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Bedienungsanleitung für erfolgreiches Management von W.E. Deming
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Jedes mal, wenn über Massenentlassungen oder Insolvenzen debattiert wird, wird dabei die verhängnisvolle Rolle des Managements sträflich vernachlässigt. Deshalb sollte man über jeden Beitrag froh sein, der diese verzerrte Sichtweise auf den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen korrigiert, wie zum Beispiel jüngst beim Spiegelkabinett geschehen. Dieser Artikel bietet einen willkommenen Anlass, sich wieder mit W.E. Deming zu beschäftigen. Deming ging davon aus, dass mindestens 85 Prozent aller Fehler im Unternehmen aufgrund eines mangelhaften Systems entstehen, und das Management immer für das System verantwortlich ist.
Die 14 Punkte von Deming in seinem Buch „Out of the Crisis“ waren als Handlungsleitfaden für das amerikanische Management, dessen Unternehmen sich in den 1980er Jahre in einer Krise befanden, gedacht und haben bis heute nichts an Aktualität eingebüßt. Interessanterweise spielte der Aspekt der Angst in Japan damals keine besondere Rolle. Erst in den USA wurde Deming bewusst, wie verbreitet und intensiv die Mitarbeiter unter der psychischen Belastung aufgrund von Furcht leiden. Deshalb fügte er diesen Punkt hinzu. Die aufgestellten Regeln bieten ebenfalls für deutsche Manager einen möglichen Ausweg aus den heutigen Krisenzeiten an. Nur Mut für einen Paradigmenwechsel im Management müsste selbst aufgebracht werden.
Die vierzehn Management-Regeln von Deming
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1. Schaffe einen dauerhaften Unternehmenszweck, der auf die Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen ausgerichtet ist, mit dem Ziel wettbewerbsfähig und im Geschäft zu bleiben, sowie Arbeitsplätze zu schaffen.
2. Übernimm die neue Philosophie. Wir sind in einem neuen ökonomischen Zeitalter. Das westliche Management muss sich dieser Herausforderung stellen, muss ihre Verantwortung wahrnehmen, und die Führung bei der Veränderung übernehmen.
3. Hör auf, sich auf die Überprüfung der Qualität zu verlassen. Eliminiere die Notwendigkeit der massenhaften Überprüfung durch vor allem den Einbau der Qualität in die Produkte selbst.
4. Beende die Praxis Geschäfte auf Basis von Preisschilder zu entlohnen. Minimiere dagegen die Gesamtkosten. Bewege dich auf einen Lieferanten für jeden Artikel zu, baue eine langfristige Beziehung mit den Lieferanten auf Basis von Vertrauen und Loyalität auf.
5. Verbessere kontinuierlich deine Herstellungsverfahren und Dienstleistungen, um die Qualität und Produktivität zu verbessern, und kontinuierlich die Kosten zu senken.
6. Institutionalisiere Schulung am Arbeitsplatz.
7. Institutionalisiere Führung. Das Ziel der Aufsicht sollte es sein, Menschen, Maschinen und Werkzeugen zu verhelfen, eine bessere Arbeit zu machen.
8. Vertreibe Furcht und Angst, so dass jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann.
9. Reiße die Barrieren zwischen den Abteilungen nieder. Die Menschen in Forschung und Entwicklung, Design, Vertrieb und Produktion müssen zusammen arbeiten, um Schwierigkeiten bei der Herstellung und Nutzung der Produkte und Dienstleistungen vorauszusehen, die auftauchen können.
10. Eliminiere Leitsprüche, Ermahnungen und Ziele von Null Defekten und von neuen Niveaus der Produktivität für die Arbeitskräfte. Solche Ermahnungen führen nur zu feindseligen Beziehungen, da der größte Anteil an niedriger Qualität und niedriger Produktivität vom System verursacht wird, und außerhalb des Einflusses von den Arbeitskräften liegt.
11a. Eliminiere Arbeitsstandards, die zahlenmäßige tägliche Quoten vorgeben, setze Führung an die Stelle.
11b. Eliminiere das Management nach Leistungszielen. Eliminiere das Management nach Zahlen, zahlenmäßigen Zielen. Setze Führung an die Stelle.
12a. Baue die Barrieren ab, die die Arbeiter vom Stolz auf ihre Arbeit abhalten. Die Verantwortung der Aufsicht muss von der Konzentration auf die Menge zur Konzentration auf die Qualität umgeleitet werden.
12b. Baue die Barrieren ab, die das Management und die Ingenieure vom Stolz auf ihre Arbeit abhalten. Das bedeutet die Abschaffung der jährlichen Bewertung und des Managements nach Zahlen.
13. Institutionalisiere ein rigoroses Schulungs- und Selbstverbesserungsprogramm.
14. Setze jeden Mitarbeiter in dem Unternehmen ein, um den Wandel zu erreichen. Der Wandel ist die Arbeit von Jedem.
Nachtrag:
Der Vergleich der ursprünglichen 14 Regeln für das Management von Deming mit den im Netz gefundenen, wie z.B. auf Wikipedia, ist interessant. Auf den ersten Blick scheinen die Unterschiede zwar relativ klein zu sein, stellen sich aber bei näherer Betrachtung durchaus als bedeutend heraus. Der Teufel steckt bekanntlich immer im Detail. Zum Teil ist es jedoch irritierend, was weggelassen oder verändert wird. Profundes Wissen war die Philosophie von Deming, und das sollte respektiert werden. Aber hier will ich mich nur auf zwei ausgewählte Punkte, nämlich den ersten und den letzten Punkt, konzentrieren.
Beim ersten Punkt wird oftmals die Schaffung von Arbeitstellen weggelassen. Das Ziel des Unternehmens besteht in der Wettbewerbsfähigkeit, Geschäftsfähigkeit und Schaffung von Arbeitsplätzen. Beim letzten Punkt ist der zu erreichende Wandel die Aufgabe von allen Mitarbeitern, diese Transformation ist also explizit nicht auf die Rolle des Managements begrenzt. Aber was sagen solche vorgenommenen Veränderungen am Text nun aus?
Orginaltext von Deming:
“1. Create constancy of purpose for improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.”
„14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s work.”
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